빌 게이츠의 성공 비결 3가지
Q. Please explain the secret of your success.
성공의 비결에 대해 설명해 주시겠어요?
A. There is no one secret to success.
But certain attitudes and approaches contribute to success.
I'll describe three that help me.
성공을 위한 하나의 비결은 없다고 생각합니다.
그러나 어떤 태도와 접근 방법들은 성공하는데에 기여를 합니다.
나를 도와준 3가지 방법에 대해서 말씀드리겠읍니다.
First, I am acutely conscious of the value of time.
For example, when I go to a meeting I keep specific objectives in mind.
There isn't much small talk, especially if I'm with colleagues I know well.
We discuss accounts we lost or where overhead is too high, and then we're done.
Bang! There are always more challenges than there are hours, so why be wasteful?
첫째로, 나는 시간의 가치에 대해서 아주 예리하게 의식하고 있읍니다.
예를 들어서, 내가 회의에 갈 때는 항상 특정한 목표가 마음에 있읍니다.
잡담은 별로 하지 않습니다. 특히 내가 잘 아는 동료들하고 있을 때는.
우리는 우리가 손해를 본 거래들에 대해서 논의를 하거나
또는 운영 비용이 너무 많이 들어간 부분들에 대해서 의논을 하가나 하고...
그러면 회의는 끝난 것입니다.
우리에게 주어진 시간들 보다는 우리가 도전해야 할 것들이 항상 더 많이 있습니다.
그러니 왜 시간을 낭비하겠읍니까?
Second, I watch the competitive landscape carefully.
Microsoft is always searching for the new thing that is coming along,
whether it is in a research lab or at another company.
We try to understand what other people are doing,
even if their apparent mission is so distant that it is not obvious competition.
We focus on what companies do well, as opposed to what they do poorly.
We don't dismiss a company as unimportant just because a lot of things about
it may be less than perfect. The company may be doing something important; i
t may not even know that it is important.
We end up looking at a lot more potential threats than ever become real, a
nd there's a constant flurry of memos from employees
who are alarmed about one thing or another. We don't cry wolf too often, though.
두번째로, 나는 경쟁적인 전망을 주의 깊게 살펴봅니다.
마이크로 소프트는 연구실에서 또는 다른 회사에서 항상 다가오는
새로운 것들을 찾고 있습니다.
우리는 다른 사람들이 하는 일에 대해서 이해을 하려고 노력합니다.
그들이 하는 일이 우리의 일과 거리가 아주 먼 것 처럼 보여서
경쟁의 대상이 안되는 것 처럼 보일지라도.
우리는 회사들이 잘못하고 있는 점들 보다는 잘하는 점들을 주목해서 봅니다.
우리는 어느 회사가 많은 점에 있어서 완벽하지 못할지라도 결코 무시하지 않습니다.
그러한 회사들이 어떤 중요한 일을 하고 있는지도 모릅니다;
그 회사 자체는 그것이 중요한 것인지 조차 모를지도 모릅니다.
실제로는 결코 일어나지도 않을 위험들을 바라보게 되는 결과가 있을 때도 있고,
이런 저런 일들에 대해서 불안해하는 직원들로 부터 계속적으로 메모가
돌풍 처럼 날라들어 옵니다. 그러나 우리는 그런 것들 때문에 징징거릴 때는 많지 않습니다.
Third, I don't settle for platitudes when discussing management challenges.
There is a kernel of wisdom in certain platitudes,
such as "Listen to your customers" or "Capture all the information."
A well-chosen platitude can get people thinking in an appropriate framework.
At times a manager makes a valid contribution by saying,
"Hey, let's think of this from the customer's point of view."
What annoys me is the manager whose only contribution is spouting platitudes.
I've been in meetings where clear-cut issues are on the table,
and the total contribution of a participant is to say things like,
"Well, we should only do what the customer wants. Let's keep that in mind."
This is a poor substitute for thoughtfulness.
Of course you want to please customers, but how?
What are the trade-offs involved?
In a large company,
translating the sentiment behind a platitude into effective action often means
setting up a system. This can be a non-trivial problem.
One platitude I embrace is that a company should be customer-driven—
it should pay close attention to what customers say they want,
and then put that knowledge to work.
At Microsoft we pursue the goal through systematic effort.
For example, we log every telephone contact with each customer,
and analyze the results both to provide better customer service
and to improve our products.
We're far from perfect at it, but we're better off with these systems than
we would be if we settled for platitudes alone.
세번째로, 운영상의 도전에 대해서 논의할 때 나는 평범한 것에 안주하지 않습니다.
어떤 평범한 것들 속에 지혜의 알갱이가 들어있는 경우도 있습니다.
"손님들의 말에 귀를 기울여라" 또는 가능한 한 모든 정보를 낚아채라." 등등...
잘 선택된 평범함은 사람들이 적절한 범주에서 생각하도록 할 수도 있습니다.
때때로 매니저의 "헤이, 이것을 손님의 입장에서 생각해봅시다."
... 하는 말이 가치있는 기여를 할 수도 있읍니다.
나를 괴롭히는 것은... 평범함을 분출 시키는데에만 기여하는 매니저입니다.
나는 명백한 논쟁점이 있는 회의들에 참가한 적이 있었는데,
한 참석자가 그 회의에 기여한 모든 것이란
"고객이 원한는 것만 하면 됩니다. 그것을 유념합시다."...같은 말을 한 것이 전부입니다.
이러한 태도는 생각이 깊은 것과는 거리가 먼 것입니다.
당신은 물론 고객을 유쾌하게 하기를 원할 것입니다.
그러나 어떻게? 어떤 교환 조건이 관여가 된 것입니까?
큰 회사에 있어서, 평범함 뒤에 있는 감정을 효과적인 행동으로 옮긴다는 것은
종종 하나의 씨스템을 세우는 것을 의미합니다
이것은 작은 문제가 아닙니다.
내가 받아들이는 평범함 한 가지는
한 회사는 고객이 원하는 것을 잘 알아야 된다는 것입니다.
고객들이 그들이 원하는 것을 말할 때 주의깊게 듣고,
그들이 원하는 것을 운영하는데에 적용시켜야 할 것입니다.
마이크로 소프트에서 우리는 체계적인 노력을 통해서 우리의 목표에 이르기를 추구합니다.
예를들어서 우리는 고객들과 한 모든 전화 통화를 기록합니다.
그리고 결과를 분석합니다. 보다 나은 고객 서비스를 하기 위해서
그리고 우리의 상품들의 질을 향상 시키기 위해서.
우리가 완벽한 것하고는 거리가 멀지만,
이러한 씨스템과 함께 일해왔기 때문에 발전한 것입니다.
평범한 것에서 그냥 안주했었다면
이 만큼 발전하지 못했을 거예요.
번역: 요자http://img.koreadaily.com
