1. 리더쉽의 정의

  리더쉽은 사람들이 집단의 목표를 달성하기 위해

자발적이고 열성적으로 노력하도록 그들에게영향을 행사하는 과정이나 기술을 말한다.

이상적으로 사람들이 자발적으로 일하는 것뿐만 아니라

열정과 신뢰를 가지고 일하도록 하는 자발성을 기르도록 하는 것이다.

2. 리더쉽의 구성요소

 1) 효과적이고도 책임질 수 있는 방법으로 영향력과 권력을 사용할 수 있는 능력

 2) 인간은 각 시간과 상황에 따라서 힘이 상이하게 작용한다는 것을 파악하는 능력

   : 이것은 사람들에 대한 근본적인 이해이다.

     모든 실무에서처럼 동기 부여이론에 대한 이해와

     이것을 사람과 상황에 실제로 적용할 수 있는 능력을 말한다.

 3) 인간을 고무시킬 수 있는 능력

    :어떤 과업에 대하여 부하들의 모든 능력을 발휘하도록 그들에게 영감을 주는 능력이다.

     이것은 부하로 하여금 충성심과 헌신적인 마음을 갖게 하며

     리더의 원하는 바를 증진시키려는 강력한 욕망을 불러일으킬 수 있는  

     매력과 호소력과 같은 자질이다.

 4) 동기부여에 부응하고 유발하는데 이바지하는 

    조직풍토를 개발하는 자세로 행동할 수 있는 능력

    : 관리자의 주임무는 업무성과를 향상시키기 위한 환경을 설계하고 유지하는 것이다.

3. 리더쉽의 특성적 접근방법

  리더쉽의 특성에 관한 연구는 다양하게 수행되었다.

Ralph M. Stogdill은 학자들의 연구를 정리한 결과 리더쉽과 관련이 있는

육체적 특성, 지적 특성, 성격 특성 등을 알아내었고,

Edwin Ghiselli는 리더의 지적수준과 리더쉽의 관계를 발견했다.

그러나 일반적으로 리더의 특성에 관한 연구는

리더쉽을 설명하기에 그다지 효과적인 방법이 되지 못한다.

더욱이 많은 연구들은 어떠한 특성이 리더의 특성이고 또한 이들의 특성과

리더와의 관계가 리더쉽의 실제적인 예가 되는 것에 대하여 서로 그 결과가 동일하지 않다.

4. 리더쉽 행위와 형태

 1) 권한의 사용에 기초를 둔 형태

   : 몇몇의 형태에 대한 설명들은

     리더쉽 형태를 리더가 그들의 권한을 어떻게 사용하는가에 근거를 두고 분류한다.

   ① 독단적 리더(autocratic leader)

      명령을 내리고 거기에 대한 복종을 기대하는 사람

      독단적이고 단정적이며

      제재 또는 보상이나 처벌을 할 수 있는 능력을 이용하여 지도하는 사람

   ② 민주적 또는 참여적 리더(democratic or leader)

       제한된 행동이나 결정에 대하여 부하들의 의견을 참작하고

       또한 부하들의 참여를 장려하는 리더이다.

   ③ 자유방임형 리더(free rein)

       자신의 권력이나 영향력을 거의 사용하지 않음으로써

       부하들이 하는 일에 고도의 독립성과 행동의 자유를 부여하는 것이다.

       자신의 역할을 부하들에게 정보를 나누어주거나

       주로 그 집단을 둘러싼 외부환경과의 중개자로 행동한다.

  2) Likert의 네 가지 관리 시스템

    : 일반적으로 리커트는 집단을 운영해 나가는데 있어서 네 가지의 관리 시스템을

      적용하는 관리자가 리더로서 가장 훌륭한 성공을 하고 있음을 발견했다.

   ① system1

      착취 권위형 시스템이다.

      이러한 관리자는 고도로 독재적이고 부하들을 거의 신뢰하지 않으며,

      하향식 커뮤니케이션을 채택하고, 의사결정을 최고경영층에 한정하고 있다.

   ② system2

      온정적 권위형 시스템이다.

      이 유형의 관리자는 부하에 대한 믿음과 신뢰를 옹호하며 포상으로 동기 부여를 하되

      약간의 처벌도 병행한다. 어느 정도 상향식 커뮤니케이션을 계획하고 부하들로부터

      아이디어나 의견을 구하며, 의사결정에 대한 어느 정도의 권한을 부하에게 위양 하면서도

      엄격한 통제를 실시한다.

   ③ system 3

      이러한 관리자는 부하들을 완전히 신뢰하지는 않지만 상당한 정도의 믿음을 가지며,

      항상 부하들의 아이디어나 의견을 사용하려고 노력한다.

      또한 때로는 처벌을 병행하면서 동기 유발에 대해,

      그리고 참여에 대해 포상을 하며 커뮤니케이션에 있어서 상향식, 하향식 모두 채택한다.

   ④ system 4

      네 가지 중에 가장 참여적인 것으로서 이를 참여적 집단형으로 부른다.

      여기에 속하는 관리자는 모든 면에서 부하들에 대하여 완전한 믿음과 신뢰를 가지며

      항상 부하들로부터 아이디어와 의견을 구하고 이를 건설적으로 사용한다.

  3) 매니져리얼 그리드(managerial grid)

    : 리더쉽의 형태를 정의하는 접근방법으로 널리 알려진 것 중의 하나는

      Robert Blake와 Jane Mouton이 몇 년 전에 개발해 낸 매니져리얼 그리드이다.

   ① 그리드의 두 차원: 그리드는 두 개의 차원으로 되어 있다.

즉, 인간에 관심을 가지는 차원과 생산에 관심을 가지는 차원이다.

"무엇에 대한 관심"이라는 표현을 사용하는 것은 관리자가 "어떻게" 생산성에 관심을 갖는가 

또는 "어떻게" 인간에 대하여 관심을 갖는가를 의미하는 것이지,

그룹에서 산출하는 생산규모에 대하여 "얼마만큼"에 관심을 가지는 것을 의미하는 것은 아니다.

      "생산에 대한 관심"은 정책 결정의 질, 스탭의 서비스의 질, 효율성, 산출량 등과 같은

다양한 사항들에 대한 관리자의 태도를 포함한다.

   ② 4가지 극단적인 유형: 블레이크와 모우튼은 4가지의 극단적 유형을 구별하고 있다.

      ○1.1유형(무기력형): 이러한 관리자는 인간 혹은 생산성 중 어느 것에도 관심이 없고 자기직무에 최소한의 관심을 갖는다. 그들은 자기의 직무를 포기하고 단지 시간때우기식이거나 최고경영자로부터 부하에 이르는 정보나 전달하는 심부름꾼으로 행동한다.

      ○9.9유형:1.1유형의 극단적인 유형으로 이러한 관리자는 인간 및 생산성에 모두에 대하여 가능한 최고수준의 헌신적인 행동을 보여준다. 그들은 진정한 팀의 관리자로서 기업의 생산 욕구와 개인의 욕구를 충족시킬 수 있다.

      ○1.9형(친목형): 이 관리자들은 생산성에 대해서는 거의 관심이 없고 단지 인간에 대해서 만 관심을 가진다.

      ○9.1형(독재적 과업위주형 관리자): 이들은 오직 효율적인 경영을 촉진하는 데에만 관심이 있어, 인간에 대해서는 거의 관심을 가지지 않아 리더쉽 유형에 있어서는 매우 독선적인 사람이다.

    매니져리얼 그리드는 관리유형을 확인하고 구분하는데 유용한 방법이다. 그러나 관리자가 왜 어느 한 그리드에 속하는지에 대해선 설명해 주지 못하고 있다. 그 원인을 알아내려면 기초적인 원인 즉 리더 혹은 부하의 성격, 관리자의 훈련정도와 능력, 기업환경, 그리고 리더와 부하의 행동에 영향을 주는 기타의 상황적 요소들을 살펴보아야 한다.

  4) 연속체로서의 리더쉽

   각각 상이한 상황에 따른 리더쉽 형태의 적용은 리더쉽 연속체의 개념을 개발해 낸 타넨바움과 슈미트에 의해 그 특성이 잘 기술되고 있다. 이들은 리더쉽은 고도로 관리자 중심적인 것으로부터 거더의 부하 중심적인 것까지 다양한 유형을 포함하는 것이라고 보고 있다. 따라서 2가지 유형의 극단적인 리더쉽 가운데 하나를 선택하는 것이 아니라, 이 접근 방법은 리더쉽     유형의 범위만을 나타냄으로써, 어느 하나가 옳고 하나는 그르다는 주장을 하지 않는다.

   연속체 이론은 어떤 리더쉽 스타일이 적합한 것인가의 여부는 리더, 부하 및 상황에 따라 결정된다는 점을 인식하고 있다. 관리자의 성격에서 작용하는 영향력 즉 관리자의 가치체계, 부하들간의 신뢰, 리더쉽 형태에 대한 선호경향, 불확실한 상황하에서 안전에 대한 의식, 관리자의 행위에 영향을 주게 될 부하들의 영향력, 상황의 영향, 한 단위로서 부하들이 얼마나 효과     적으로 업무를 수행하는가, 문제점의 성격 그리고 문제점을 다룰 권한이 안전하게 위임될 수 있도록 되어 있는가, 시간적인 여유는 있는가의 여부이다.

5. 리더쉽에 대한 상황적 접근

  리더쉽에 대한 이 접근 방법은 집단과 리더간에는 상호작용이 존재함을 인식하고 있다. 이 이론은 사람들이 자신의 개인적 소망을 달성할 수 있는 수단을 제공할 수 있다고 믿는 사람을 따르려 한다는 follower theory를 지지하고 있다.

  1) 피들러(Fiedler)의 우발적 접근방법

    : 리더쉽 형태를 분석하는 것이긴 하지만 피들러와 그의 동료 교수들은 어떤 사람이 리더가 되는 그들의 성격의 속성 때문만이 아니라, 다양한 요소 및 리더와 집단구성원 간의 상호작용때문이라는 것을 의미한다.

  2) 리더쉽 상황의 주요차원

    :피들러는 어떠한 리더쉽이 가장 효과적이 될 것인가를 결정하는데 도움을 주는 리더쉽 상황의 3가지 주요 차원을 발견했다.

    ①지위권력: 이것은 개인의 특성이나 전문성등과 같은 권력의 원천과는 구별되는 것으로서, 지위권력에 의하여 리더가 집단구성원들로 하여금 명령에 따르도록 할 수 있는 정도를 의미한다.

    ②과업구조: 피들러는 이 차원을 언급하면서 과업이 어느 정도로 명확하고 구체적으로 규정될수 있으며, 사람들이 그 과업이 대하여 어느 정도로 책임을 지려하는지를 염두해 두고 있었던 것이다.

    ③리더-구성원간의 관계: 과업구조는 기업에 의하여 영향을 받기 때문에 피들러는 리더의 관점에서 이 차원을 가장 중요한 것으로 보았다. 이 차원은 집단 구성원들이 리더를 좋아하고 신뢰하며, 그 리더를 추종하는 정도에 관계된 것이다.

  3) 리더쉽의 효과성에 대한 경로-목표접근

    : Robert House가 언급한 이론은 다양한 이론과 리더쉽 위에 세워진 것이다.

     기대이론의 변수에 부가하여 리더쉽의 효과성에 기여하는 다른 요인들이 고려되어야 한다. 이러한 상황 요인은 부하들의 욕구, 자신감, 능력, 보상 시스템과 같은 구성요소를 포함하는 작업환경 등이다.

     리더의 행동은 다음과 같은 4개의 그룹으로 구분될 수 있다.

    ①기술적 리더쉽의 행동은 부하들의 욕구를 배려하며, 그들의 복지에 관심을 보이고, 유쾌한 조직 분위기를 창출한다.

    ②참여적 리더쉽은 부하들이 상사들의 의사결정에 영향을 주는 것을 허용함으로서, 동기부여를 증대시킬 수 있게 된다.

    ③유효한 리더쉽은 부하들에게 다소 명확한 지시를 하고, 그들에게 기대되는 바가 무엇인가를 명확히 해 준다.

    ④성취지향적 리더쉽은 목표를 설정하고 성과의 개선을 추구하며, 부하들의 높은 목표를 달성할 것이라는 확신을 갖는 것을 말한다.

      이 이론의 핵심은 리더가 목표와 행동사이의 경로에 영향을 미친다는 것이다. 리더는 직위와 임무역활을 명확히 하고 업무수행을 방해하는 장애물을 제거하며 또한 목표설정에 있어서 집단 구성원의 지지를 구하고 집단응집력과 팀의 노력을 촉진시킴으로써 또 작업성과에 있어서는 개인적 만족을 위한 기외를 증대시켜주며 스트레스와 외부통제를 감소시키고 기대하는 바를 명확히 해 주고 사람들의 기대에 부합하는 기타 다른 일들을 함으로써 경로에 영향을 줄 수 있게 된다.